金丽华是全球第五大制药商诺华公司中国区人力资源总监，她曾在摩托罗拉从事人力资源工作，也曾做过组织行为方面的咨询师，回国后她发现，中国的人力资源市场有“三最”：工资涨幅全世界最高，人员流动率最高（10％～20％），而人才的缺口最大。市场的快速增长和人才的短缺在某种程度上使很多人对未来抱有过高的期望，有时难免心浮气躁乃至眼高手低。她认为，做好期望值管理非常重要。
测试期望
学会管理自己的期望，对于处于任何一个阶段的人都是必需的。
2001年，时任微软中国研究院院长的李开复雇了一位年轻人做助手，这位助手第1年自我评估的第一句话却是：“虽然我是那么谦虚的一个人，但我仍然认为自己这一年的成就是不可思议的”。李开复知道此人自恃太高。“他觉得他该得满分，而我只能给他一个平均分。”
于是，李开复给他4个月时间去找一份新工作。3个月之后，他还没有找到新工作。李开复建议他降低求职标准，可他找了许多别的理由，诸如放假期间难找工作、他这样的“资深工作人”3个月是不够的……李开复同意再给他2个月，不过“如果你还找不到工作，我需要你的一封辞职信。”6个月后，他仍没有找到工作，离开了微软。又过了1个月，李开复得知此人找到了一份比他在微软低两个级别的工作。但是李开复很为他庆幸，因为他终于知道自己适合什么样的工作了。
巧的是，当这位年轻助手离开时，一位副总裁级别的员工主动要求来给李开复当助手：“我上一个工作失败了，愿意降级来接受你的工作。”事实证明，他很成功。
这山望着那山高，别家的草总比自家的绿。李开复发现年轻员工都迫不及待地想快速成功，过于乐观地给自己设定一些目标，“应该有更多容忍失败的勇气，有足够的勇气尝试新的东西。从人才培养的角度，我希望更多的人对自己有自觉，不要那么迫不及待做‘宁为鸡首’的事情。”
企业要对员工的期望进行管理，体现在两个方面：对员工不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度地满足，同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。
期望值管理在企业里是无时无刻不在的，贯穿于企业管理的每个环节，从员工招聘开始，薪酬福利、绩效管理、培训发展、接班人计划、人才挽留等等，每个环节都要管好员工的期望值。
从20世纪90年代以后的管理文献中可以看到，关于期望值的沟通越清楚，企业的员工满意度就越高，其离职率也较低，效益相应也越好。这种研究还推出了一套比较实用的测试工具——个人工作期望值测试，通过10个方面的测试，让员工明白地知道自己主要有哪些方面的期望，哪些期望值更高（更在乎工作中的哪些因素，在乎到什么程度），可据此与企业管理者沟通，实现良好的自我期望值管理。这10个方面包括：1.奖惩分明，2.工作自主性，3.公开表达自己的想法，4.职业发展，5.多元化的组织，6.团队合作，7.结构化的工作指令，8.环境，9.生活和事业的平衡，10.工作的稳定性。
一个口口声声要求工作自主性的员工，极有可能发现测试结果是他并不是那么在意工作是否独立，相反，一旦工作上遇到挫折，他总是希望有人在身边施以援手。一个应聘时表示并不在乎办公环境的员工，其实内心很希望每天有一个温馨舒适的阳光空间，只不过对物质条件过多要求，恐怕给上司造成“怕吃苦”的印象。
某种程度上，这种测试给企业提供了破译员工内心密码的钥匙，避免信息不对称带来的误解。在重视离职管理的公司里，管理者常常发现，员工离职的真实原因往往是某种期望未能得到满足。如果能管理好员工的期望值，也许会降低离职率。
用好心理学，对于期望值管理有莫大好处。作家刘墉曾讲过这样一个小故事：小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称，再一颗一颗往回扣。而那个比较可爱的店员，每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。虽然最后拿到的糖没什么差异，但他就是喜欢后者。说到底这就是一个期望值的问题，低起点，然后逐渐缩小距离。有些公司把每月薪水分两次发，月初先发基本工资，到了下旬再发奖金，员工们每次拿到钱都有一种“又发财了”的错觉，这就是所谓的“饥饿疗法”。这种故意创造的危机感和饥饿感，得之愈难，爱之愈深，某些时候或许可以产生工作的动力，提高幸福指数。
薪酬“导火索”
薪酬常常是导致期望值管理失败最直接的环节。去年夏天发生在普华永道咨询公司的“罢工事件”便是员工期望值管理最典型的失败案例。业务量的大幅增加让员工通宵达旦地加班加点，但他们更加不满的是“普华永道不给员工加班费这是地球人都知道的事实”。失衡心理折磨着愈来愈多的员工，不满的情绪日积月累，终于在6月底集体爆发，最终劳资双方不得不坐下来谈判。
今年慧聪网职能部门员工以离职的方式抵制公司扣除2月份全部绩效工资。据说，2月份的业绩没有完成，并未影响业务人员的工资，反倒要拿职能人员本就不多的工资开刀，这与多年来慧聪网重业务部门轻职能部门的文化有关。如果慧聪网进行战略扩张，人员增加但盈利能力没有显著提高，由此造成的成本上升，企业高层早应有所预料，而不是随意扣薪来救急。
自以为是的管理者会通过隐瞒、控制信息传播来降低员工期望。某咨询公司顾问透露过一桩秘密：1999年，一家IT企业老板跟他抱怨说：我给员工的工资够高了，为什么他们还是要往IBM、HP跑呢？咨询顾问了解到员工抱怨自己的收入比合作伙伴、跨国公司相差好几倍。这位顾问跟老板建议说，员工从来就不认为工资是高的，而你每多发一分钱都觉得心疼，最好做一个薪酬调查来解决问题。当时知名的全球薪酬调查公司的客户大都是跨国大企业，老板担心，比出来的结果只会让员工觉得工资更低。这位咨询顾问却有一些小“技巧”：找一家本土薪酬调查公司（他们的客户都是民营企业），并将本公司的薪酬调查选在25分位或50分位，避免和高分位的公司相比，再从网上散布的一些所谓薪酬排行、揭密之类的文章，把低工资企业的名单贴在公司网站上，员工们看了心理会平衡很多。
其实薪酬调查的目的绝不是与员工分享所有的数据，而是为了让管理者知道本公司的薪资是否有竞争力，是否与战略方向一致。金丽华觉得，这些处在低分位的公司应该多一些自我承认，如果需要的是相对低端的技术人员，人力资源配备与低分位的薪酬体系应该是吻合的。员工的攀比心理可以通过沟通化解，或者在平时不加班，一旦加班有很高的加班费；或给单身员工安排宿舍，这样的外在手段也可以补偿。
别以为高薪就可以满足员工全部的期望。“薪酬是个无底洞，只能作为保健因素，而非激励因素。”金丽华说。即便掌握了市场行情，却永远不知道最高点在哪儿，所以薪酬根本不是衡量期望值的最好方式。
有的公司只有很少的工资增长基金，管理人员却花大量的时间为员工评级、排序、打分，员工的期望逐渐升高，但最终工资只是增长了一点点，每个人都感到失望、尴尬。并非财务报酬不重要，只是奖励得太少，因而效率很低。GE负责领导才能开发的副总裁和首席学习官史蒂文·克尔曾经总结，任何一种报酬最基本的特性就是它的可用性。就是说，如果你没有某种东西，你就不应该去试图使用它。任何企业都会鼓励新入职的、级别较低的员工向更高的职位努力，却将富有吸引力的报酬给予较高级别的人。他们可以分享利润、获得股票期权、受邀参加在风景胜地举行的会议、乘坐飞机头等舱或使用公司飞机等。当然，低级别员工会从中得到刺激，渴望摆脱费力不讨好、报酬低微的工作位置。
不幸的是，这种报酬概念今天已经过时了。组织扁平化日益成为潮流所向，越来越多的公司试图解除报酬与晋升之间的部分联系，以便让人们理解，他们不必沿着等级制度快速攀升，还有一些其他途径一样也可以打造一份好的事业。
分享信息就是鼓励
优秀的管理者看重及时的信息交流。美国西南航空公司极少裁员，总裁赫布·凯莱赫在经济衰退时期受到成本压力时，总是给薪水受影响的员工写信，“如果继续这样下去的话，我们可能破产，要么需要裁人，但我们不想这样做，我请求你们每一个人在每一个航班中，为公司节省一个美元……”西南航空公司因低裁员率成为美国最具吸引力的公司之一。它的内刊《爱在旅途》一直开辟有“赫布最近在做什么？”的专栏，公司越大，员工越看重这个小栏目。任何时候，一线员工想要了解公司的重大消息，都可以打电话给他。有一次，刚刚参加了一个合同的谈判的赫布，接到一位从未见过的地勤人员打来的电话，对方只是想知道谈判进行得怎么样了。于是赫布就把自己知道的情况向他做了介绍。
了解员工期望，有很多自上而下的途径。诺华公司每月都有总经理午餐会，总经理还会利用Coffee Time与关键员工沟通，Cycle Meeting让诺华各个部门的员工聚在一起，进行横向交流。但是，员工表达出来的只是冰山的表面，用一种匿名的方式或网上论坛交流，管理者会发现一部分意见非常集中。但不能依靠这种集体意见来管理员工的期望值，这只是第一步，目的是为下一步单独交流创造氛围。
在IBM，公司为员工考虑生涯发展时，总是要求每年年初主管经理和员工一起坐下来谈话，了解情况，设立目标，制定步骤。在这个过程中，那些不可实现的目标被剔除了，主管的期望和员工的目标合二为一，主管给予员工好的建议，并承诺提供哪些资源和环境帮助他们实现目标。
世上不如意事常八九，设定的目标不能实现也难免。但大多数情况下，不需要调整目标，此时只能依靠充分的沟通。在诺华制药公司，销售代表的奖金中有一部分是通过完成销售任务而来的，但还有一部分是通过他们的行为来确定的，例如每天拜访客户的记录、经理人员的协访次数、无不正当竞争等。所有的期望值都是透明和公开的，管理者知道员工手里有多少资源，如果出现过高的指标，销售人员可以直接提出来。
一些不愿意授权的管理者，通常也不愿意让员工掌握充足的信息。别忘了信息也是企业资源之一，掌握了信息的人更有力量。全球电力巨头AES公司CEO丹尼斯·巴基说：“使我感到惊奇的是，在社会中我们总像对待成人似地对待孩子，而在车间却相反，我们把成人看作小孩儿。”
为什么在一贯宣称“员工是最宝贵的资源”的公司里，照样有人坚持认为自己不过是一个牺牲品？一位朋友去年兴奋地告诉记者，公司要派他去美国总部学习一个月，说不定回来之后就有晋升机会。春节之后再见到他，他很没面子地说，老板说两个月后从总部有一批考察团到上海，他被告知不用去美国了，就在上海跟这些人学学。“他们不就是想节约成本吗！”这位朋友掩饰着他的愤怒。金丽华说这种情况也很常见，诺华每年给一些潜力员工在指定的商学院读MBA的机会，有一个员工没通过面试，提出想上另外一所学校，但公司把他挪到下一年度的名单上了。金必须把前前后后的原因跟他沟通，打消他的不满情绪。“并不是什么都要说，但是如果你觉得某些信息对他很关键、有意义，就一定要说清楚。”这个沟通的过程就是期望值管理的基础。
最好的领导人最善于鼓舞他人。在员工看来，某些时候，能与上司分享企业信息，就是一种鼓舞。有隔阂的上下级之间，会滋生大量隐晦的信息，如同在见不到阳光的角落里长时间堆积的干柴，终会自燃。而优秀的管理者善于提出期望，因为他对业务的掌控有自信，能够对自己信赖的下属委以重任。不自信的管理者对有潜力的员工心存介蒂，往往是武大郎开店，业绩低下。事实上在大企业里，要对数以千计的员工进行期望值管理，也不是件容易的事，轻率地提拔人员又弃用，是许多人都会犯的错误，唯一的办法是培训一线经理，尤其是在薪酬福利、职位晋升方面的期望值管理。
金认为，期望值管理没有想像得那么难以捉摸，企业应该制定好一个结构化的流程，这个流程的基础就是清楚地沟通。随机的、感性的、微妙的、含糊的承诺，终会导致错误地传递自己的意思，尤其是在动荡的关头，这会让事情雪上加霜。一句流言完全有可能决定事情的成败。
来源：
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